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給与制度と評価制度

 世の中が激動する中、人々の価値観が多様化し会社で働く従業員の価値観も多様化する現在、従来からの年功序列賃金や温情型家族経営の賃金では会社の人件費負担は増大するばかりです。また、このままでは本当に実力がある人がヤル気をなくし、社内の雰囲気は停滞します。 激動する社会で生き残るには、全社員がそれぞれの役割に全力投球し皆で会社を盛り立てていく必要があります。そうでなければ今後会社の存続も危うく、人件費倒産の可能性も否定できません。 当事務所は、以下の考え方により人事制度・評価制度を提案します。
1.給与にメリハリをつけ、人件費を変動費化し総額人件費を維持又は低下させる。
2.理論だけに頼らず企業に入り込み企業と一体化して人事制度を提案する。
3.年々増大する退職金制度を企業防衛の立場から見直し、企業の実情に合った制度を提案する。


人が働く理由を知っていますか?

 今から100年以上前から、「人はどういうときによく働くか」という研究がアメリカを中心に進められています。もともと人間の性質、行動に関しては2つの考え方があります。一つは性悪説で「普通の人間は、生来仕事が嫌いで、できることなら仕事はしたくないと思っている。仕事を十分にさせるためには強制したり、命令したり、処罰するぞと脅かす必要がある」という考え方。もう一つは性善説で「普通の人間は、生来仕事が嫌いというわけではない。仕事は満足の源になる。目的の達成による報酬次第では自分から進んで努力し頑張るものである」というものです。(マクレガーのX理論Y理論)

内からの動機付け(モチベーション)
人は、ボランティア活動のようになにも報酬がないのにイキイキと仕事をしていることがあります。その時その人はその活動自体から喜びを見いだしていると考えられます。また、ボランティア活動でなくても、毎日の仕事のなかでこのように自分から仕事を決めるケースはごく普通に存在しています。そして      
1.仕事がうまくいったとき     
2.仕事を周囲や上司から認めてもらったとき     
3.さらに責任のある仕事をまかされるようになったときは非常にうれしいはずです。このように、金銭的報酬のような外からの動機づけだけでなく、仕事を他人に強制されず自分で決めることによる効率的な好成績はそれだけで十分な満足をもたらします。(デシの自己決定の理論)


見通しが与える活力

 また従業員の「仕事に対する満足感」(職務満足)は欠勤率や転職率には関係があるが、仕事の能率や生産性には関係がないことも判っています。業務の生産性アップのためには、それより「会社や自分の将来の見通し」が大切で、これがあれば例え現状に満足していなくても、従業員さんは常にハングリーさや活力を維持できるという研究があります。(東大教授 高橋伸夫)
従業員さんに見通しを持ってもらうポイント 
A:21世紀の自分の会社のあるべき姿を認識してもらう。  
B:日々の仕事を消化するだけにならないようにしてあげる。     
C:上司が仕事上の目標をはっきり示す。    
D:短期的な数字合わせでなく、長期的展望に立った仕事をする。            
E:この会社にいて自分の10年後の未来の姿にある程度期待がもてるようにする。

会社の課題解決のために

 会社に以下のような課題があれば人事制度の導入が有効です

1.高くなった賃金をおさえたい・・ヤル気を損なわずに業績に見合った人件費にしたい
2.働きに応じて処遇したい・・頑張っている社員とそうでない社員にメリハリをつけたい
3.従業員をレベルアップさせたい・・実力をつけて同業他社に負けない人材に育てたい
4.雇用形態の見直し・・仕事を見直して社員の仕事、パートでもよい仕事をはっきりさせたい
5.管理職のやるべき仕事の明確化・・管理職も一般社員も大して変らない仕事だ 

能力主義と成果主義

 現在は、能力主義と成果主義の併用が中心です。 あくまで仕事を軸に考えていくことが大切です。

能力主義・・入社して経験をつんでゆくと、徐々に難しい仕事をするようになります。それにつれて給与も上がっていきます。つまり「能力の向上=賃金の向上」という考え方で、本人の経験や資格等の「仕事する前の力」、つまりインプット部分の高・低に対して給与を決めていく方法です。
成果主義・・一方、能力の高い人に高度な仕事をまかせたが、結果が低かった。こうなると給与の支払に矛盾が生じます。この矛盾をなくすため、結果が高ければ給与も高く、結果が低ければ給与も低くします。アウトプットに対して給与を決める方法です。 

能力主義と教育

 能力主義で能力を高めて仕事に励み結果(成果)を残す。

能力主義は能力を高めるところに主眼がおかれています。そのため教育(育成)がキーワードとなります。インコースが弱く毎年2割5分しか打てない打者が、コーチの指導インコース打ちの特訓をすることで3割をめざすわけです。育成なしで結果(成果)だけを期待しても、なかなか本人のヤル気だけでは思うようになりません。会社が期待し、本人も期待する成果を残すためには能力の向上がそれと非常に大きな因果関係をもっています。つまり、結果を上げるためにはその人の不足している能力を高めることが一番です。ここに「能力主義+成果主義の導入」の考え方があります。

給与の決め方の歴史

1.年功給(〜1975年)・・・戦後日本の高度成長期の制度で、年齢・学歴・性別により給与をきめたもの。日本が輸出国として世界に進出し、作れば売れた時代。大学卒はまだ少なく力仕事が必要なブルーカラーが中心で、長く勤めるほど経験により能力が向上し生産性が上がった時代の給与。
2.能力給(1975年〜)・・・オイルショックから日本の成長が鈍化し、企業の成長も大幅に鈍化。製造現場にはロボットやコンピューターが導入され、<経験=能力の向上>とは言えなくなった時代。給与の体系に矛盾が生まれ年齢・学歴等に左右されず、その個人の持つ能力によって決めていこうという考え方の給与。
3.成果給(1990年〜)・・・バブル崩壊後、日本が経験したことのないゼロ成長の時代。日本企業では売上・利益は増えず、そのうえ団塊の世代が中年になり人件費負担が急激に上昇し赤字体質へと転落。その結果、能力が上がっても結果がなければ給与は上げられないという考え方が中心となった。

現在の給与制度

 現在の給与制度は、能力給と成果給の併用が中心です。会社に入社して徐々に難しい仕事に移っていくのは、本人の仕事能力が向上したからです。能力が上がったら高いレベルの仕事へと移ることを基本にし<能力の向上=給与の向上>という考えが能力給です。しかし「能力が高くて仕事を任せたが、結果が低かった!」・・こうなると給与の支払が矛盾します。このため結果の高低によっても給与を決めようとするのが成果給です。結局、能力主義で能力を高めて成果主義で結果を残す!というのが理想的です。

 「職能資格制度とは」
人事制度で各個人の能力の基準を示すものが職能資格制度です。これは1人ひとりが自分の能力レベルを知り、将来何を期待されどんな仕事ができるとどのレベルになるのか、また何才ぐらいになるとどんなレベルまでいけそうか、自らの挑戦目標を具体的に知り、将来にむけ夢をもって仕事に励むためのものです。具体的には、職能資格フレームで明らかにします。一般に会社では、主任、係長、課長、部長と昇格していきますが、役職の定義例は以下の内容が一般的です。 
主任・・・日常業務のベテランをさし、自分独自でするか上司に相談すべきかの判断ができる人をいいます。       
課長・・・課の目標をたて、その達成のための戦術が組め、課員を引きつれそれを達成できる人です。売上が不足したら自ら市場を作り出すことも要求され大きな責任を持ちます。


賞与について

賞与とは

 賞与には、a.会社の利益の還元という性格とb.最低生活保障という性格があり、毎月の給与とは大きく性格が異なります。一般的には賞与は従業員さんの「成果」について払えばよく、賃金と違って絶対支払わなければならないものではありません。「住宅ローンを組んでしまって・・」という従業員さんもいて生活費の赤字補填部分の性格等もありますが、会社はライバル会社との戦いに勝てなければ存続できないわけです。そのため「成果」だけで評価されるのはある意味で当然です。悔しければ成果を出せばよいとも言えます。

賞与と評価

 労働基準法等により、毎月の給与は法的に強く保護されています。そのため経営者の裁量は賞与しかないともいえます。賞与を払うときは効果的に払いたいものです。方法としては半年単位で目標をきめ、それをどこまで達成できたかで金額を決める方法があります。「目標」はa.会社の経営戦略にそったものb.日常の仕事からくるものc.自分で自己啓発として考えたもの等から従業員さんが自ら考え、上司との面接を経て決定します。

賞与と有給休暇

 また、パートさん等に対しても「賞与は出しているが、有給休暇はあげたくない」というところは多いようですが、それは法律的には反対です。「有給休暇はあげているが、賞与は出していない」という方が正解です。賞与は業績次第ですが、有給休暇はパートさんでも法定です。

年俸制と賞与

 年俸制とは、給料を決める場合に、日額や月額ではなく年単位で決めることを言います。最近の傾向として、年俸制を導入する会社が増えています。これは仕事がソフト化し、今までの時間で計っていた仕事の対価を、仕事の成果で計ろうとするためです。しかし法律が、「賃金は、毎月一回以上一定の期日を定めて支払わなければならない」と定めているため、給与は年単位で決定した額を毎月分割して支払うことになります。このとき賞与まで決まった額を分割してしまうと、賞与を時間外割増賃金の計算の基礎としなければならなくなってしまいますので注意が肝心です。<年俸の一定部分が賞与としてあらかじめ確定していれば、それを割増賃金の算定基礎として除外することはできません。>賞与はあくまで業績配分とし、金額は確定していない必要があります。

仕事の目標をたてよう

目標の大切さ

 「成功者と呼ばれている人は、初めに夢を描き、希望を持ち、願望を燃やし、計画を立てた人たちだ。」(成功哲学:ナポレオン・ヒル)と言われているように「こうなってみたい!」、「絶対・・するぞ!」と思わないと欲しいものは手に入りません。「思わないものには絶対なれないし、そのチャンスがあってもつかめない。」のです。また、有名な童話である「ウサギと亀」でウサギは、油断をして亀に負けてしまいますが、この話も考えようで「ウサギは亀を見た。」ため油断し負けてしまったが、一方「亀は、ゴールを見ていた!」(ウサギを見なかった。)ため勝つことができたのだといえます。このように、業務を遂行する上で目標を決めることは非常に大切なのは明らかです。

目標面接制度 a.目標を立てる。b.面接をする。

 スタートは、仕事の目標を立てるところからです。仕事は与えられるのでなく、自らが目標を立ててチャレンジします。「私は、この半期でこんなことに挑戦します!」という目標を最初に宣言します。本人が目標を立て、上司が面接をしてそれをチェックし、そこで両者が納得したものが半期の目標になります。目標が決まると、その目標達成に向けて一途に仕事に励むことになります。そして、半年が終わると目標通り仕事が出来たかを評価します。
その結果は、人事考課として本人の給与・賞与等の処遇や昇進・昇格・配置転換等での能力活用、そして個人別・レベル別の教育へと生かされます。

目標面接制度の狙い
時代は、よい意味での個人主義を求めています。役職や職種にかかわらず、一人ひとりが自分の意思を明確にし、自分が主役になって仕事に取り組むことが大切です。
★「一人ひとり」が主役になり、目標をもって仕事に挑戦できる。
★目標設定に参加することによって、参加意識が高まりヤル気になる。
★基準を明確にすることで、公平かつ公正な評価ができる。
★面接をする過程で、目標達成のためのアドバイスや教育ができる。
★目標達成により、「業績に貢献できた!」という充実感と自分の実力に対する満足感を味わえる。

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